Как бывший топ-менеджер P&G и “Русских Машин” запустил фонд высоких технологий

“Если ты был предпринимателем с первого дня и больше нигде не работал — устроиться в большой бизнес на наёмную работу очень сложно, зачастую невозможно”, — так считает Александр Филатов, более 20 лет проработавший наемным менеджером в таких корпорациях, как Procter & Gamble и «Русские машины». Не так давно Филатов оставил карьеру топ-менеджера и занялся собственным бизнесом, что, по его словам, стало одним из наиболее мощных стрессов за всю его карьеру, потребовало приобретения совершенно нового набора навыков, но в итоге привело к позитивным переменам на самых разных уровнях — здоровье, стиль жизни, деловая хватка.

Основатель журнала «Свой Бизнес» Дмитрий Агарунов побеседовал с Александром Филатовым в рамках цикла встреч с участниками российского отделения Young Presidents’ Organization (YPO).

«Ребята, мы должны изобрести новый маркетинг!»

Привет. Спасибо, что нашёл время для разговора со мной. Ты человек известный, был гендиректором компании с миллиардными оборотами. Мне будет крайне интересно на твоем примере изучить кейс успешного менеджера, который в итоге выбрал собственный бизнес. Давай начнем с истории твоего становления как предпринимателя. Я знаю, что у тебя есть западное образование. Насколько это было важно для успешной карьеры?

Безусловно, очень полезно. Первое западное образование я получил в США, пройдя годовую программу обмена в 1995 году. Для человека, выросшего в Советском Союзе, это была мощная встряска. Абсолютно другая концепция образования, более свободная, более демократичная. Параллельно с учебой в университете я стажировался в двух компаниях, поработал брокером и продавцом телефонных карт. Получив это образование и опыт работы, я за год как будто повзрослел на пять лет.

То есть ты рекомендуешь всем учиться за границей?

Да, и лучше много учиться, потому что это сильно расширяет горизонт. Ты становишься человеком мира. Российское фундаментальное образование тоже желательно получить. А учеба за границей — это скорее дополнение.

Был ли какой-то импульс в твоей карьере после возвращения из США?

На тот момент, когда я уезжал учиться, я уже был сотрудником P&G в Москве, и через год вернулся в свою компанию. Мне говорили, что за этот год мои коллеги росли органически, а я совершил скачок. И началось заметное ускорение карьеры. То есть этот год не был потерян, скорее наоборот.

И спустя много лет ты потратил еще два года учебе, пройдя курс Executive MBA в Швейцарии. Так?

Да. В это время я работал уже в штаб-квартире P&G в Женеве. И выбрал одну из двух ведущих бизнес-школ Лозанны для обучения параллельно с работой. Это снова оказалось для меня очень серьёзной встряской. Например, я считал, что я хорошо разбираюсь в стратегии. А когда получил формальную дозу стратегии в бизнес-школе, я понял, что вообще не знал, что такое стратегия. И эта тема меня очень заинтересовала, так же как и тема слияний и поглощений. Поэтому моим следующим челенджем после P&G была как раз стратегия в сфере слияний и поглощений.

Что вообще дает Executive MBA?

На ранней стадии своей карьеры мы все на чём-то сфокусированы. Мы же не становимся сразу генеральными директорами. Мы добираемся до позиции директора по маркетингу, по продажам, логистике. А там ты получаешь погружение во все дисциплины. И в результате этого может мировоззрение измениться, что со мной и произошло. Я 9 лет в P&G был в маркетинге. Благодаря Executive MBA я сумел понять, что мир чуть шире, чем маркетинг. И, собственно, новые дисциплины открыли горизонт для становления генеральным директором. Без этого, может быть, путь на вершину пирамиды корпоративного управления занял бы дольше.

До какого уровня ты дошёл в P&G?

Я стал директором по маркетингу.

В России?

P&G – это одна глобальная система. Назначение на эту позицию я получил уже в Швейцарии. Кстати, любопытно: я стал самым молодым директором в истории P&G, мне тогда было 27 лет. Но это лишь потому, что я начал работать на полную ставку в 19 лет, а большинство моих коллег начинали в 23-24 года. То есть это просто следствие раннего старта.

Что тебе запомнилось из того периода, когда ты отвечал за маркетинг в P&G?

Расскажу один смешной кейс. В 1990-х годах и начале 2000-х маркетинговая стратегия P&G строилась на массовом охвате потребителей, бомбардировке их телевизионной рекламой, пробниками и т.д., чтобы очень быстро получить большую рыночную долю, выручку и прибыль. Что в принципе было достижимо, учитывая хорошее качество продукции. Работая в Швейцарском офисе, я отвечал за продвижение чипсов Pringles в Центральной и Восточной Европе, на Ближнем Востоке и в Африке.

В отличие от порошков и шампуней Pringles – это «импульсный» бренд, рассчитанный прежде всего на импульсные покупки. И маркетинг требуется немного иной, поскольку требуется включать больше эмоций.

Мы собирались запустить продажи Pringles в Египте по типовой модели, задействовав телевизионную рекламу. Для съемки ролика заключили контракт с местной знаменитостью, которая в кадре кушает чипсы и нахваливает. Всё было готово к заходу на массовый рынок. На заводе в США произвели крупную партию чипсов, которой должно было хватить на первые три месяца. Эту партию отправили в Египет морем. И за месяц до запуска продаж корабль с чипсами утонул. Мы сильно горевали, потому что много сил вложили, провели всю подготовительную работу, оплатили производство и размещение рекламы. В общем, возникла серьезная проблема.

Я собрал свою команду и говорю: «Ребята, а вот теперь мы должны изобрести новый маркетинг и осуществить запуск какими-то новыми инструментами, не типовыми». И мы решили сделать следующее. Привезли самолётом немного Pringles, совсем чуть-чуть. Поставили его в лучшие бары, и давали только знаменитостям . Через неделю об этом писали газеты: дескать, все сливки общества в барах наслаждаются Pringles. Все с интересом принялись обсуждать, что же это за недоступный деликатес. Когда интерес был подогрет, мы завезли самолётом следующую партию, чуть побольше, пока плыл новый корабль с трёхмесячным запасом чипсов. И стали продавать в тех же барах, теперь уже всем желающим, но очень дорого — по три доллара за маленькую баночку при нормальной цене около 30-40 центов. Желание попробовать заморскую диковинку было так велико, что эти чипсы по три доллара просто сметали. Потом мы привезли самолётом ещё побольше продукта и поставили его в большее количество баров, слегка снизив цену. Народ всё сметал. И вот месяца полтора-два мы таким образом разогревали рынок. Когда прибыл корабль и мы отправили чипсы во все магазины, ажиотаж был так силен, что за несколько дней мы заняли 30% всего местного рынка чипсов. При нормальном запуске нам бы потребовалось года два, чтобы достичь такой доли. Кстати, этот кейс потом изучали в одной из топовых бизнес-школ как пример невероятно успешного запуска.

И это была твоя идея?

Это была случайная находка. И благодаря ей я понял, что маркетинг меняется. Социальных сетей в их нынешнем виде еще не было, но люди начали пользоваться интернетом, какой-то вирусный маркетинг уже существовал. Тогда я впервые осознал, что мы вступили в период радикальной трансформации маркетинга. Сейчас от того маркетинга, который я помню, — когда 80% бюджета компании тратили на телевизионную рекламу, – осталось очень мало. Безусловно, для массовых брендов телевизор по-прежнему имеет большое влияние, но объем вложений в онлайн-рекламу, в нетрадиционные инструменты продвижения резко увеличился, и пропорции распределения бюджетов изменились. Происходит трансформация влияния. Если раньше производитель сам делал исследование, придумывал дизайн продукта, разрабатывал, производил, и потребители выбирали фактически из доступного ассортимента продуктов, то сейчас происходит слияние потребителя с производителем, как я вижу это во многих отраслях.

Александр Филатов
Александр Филатов

«Некоторые вещи познаются только на практике»

Ты упомянул, что на следующем этапе карьеры сосредоточился на стратегии. Это было уже в «Русских машинах»?

— Да. Я шесть лет проработал директором по стратегии развития бизнеса, отвечал за слияния и поглощения, потом два года был генеральным директором «Русских машин». А потом возглавил СП с американской компанией Terex.

Какие уроки ты получил, работая в машиностроении?

Мой первый период бизнес-девелопмента пришёлся на золотой период российского бизнеса. С 2005 до 2008 года всё росло независимо от того, что ты делаешь. Каждый год продажи росли на 30%, были относительно дешёвые и легкодоступные кредиты, прибыль, дивиденды. Поэтому мы очень много проинвестировали и сделали много ошибок. Купили заводы на Украине, в Англии. Купили у Chrysler завод в Америке за миллиард долларов и перевезли его в Россию. Купили за миллиард долларов пакет в крупной канадской компании Magna с выручкой $25 млрд. И сейчас я вынужден признать, что многие из этих сделок M&A были неудачными. Потому что мы все были молодые, были лишние деньги. Если бы была возможность вернуться в те годы, я бы, конечно, тот инвестиционный капитал, который был доступен, использовал совершенно иным образом. Направил бы больше денег на поддержку органического роста, на разработку собственных продуктов. Спустя несколько лет, уже с гораздо меньшими бюджетами, мы сделали «Газель Next».

Возвращаясь к теме бизнес-образования: оно не помогло этих ошибок избежать?

Да, некоторые вещи только на практике познаются. Были стратегические ошибки. Были и хорошие вещи, безусловно. Через международное сотрудничество мы очень сильно модернизировали группу ГАЗ, нашу основную автомобильную «дочку». И в результате этого мы позже создали то, что называлось «Газель Бизнес», а потом – «Газель Next». Если бы не было партнёрства с Magna и других партнёрств, мы едва ли смогли бы позднее создать настолько качественный продукт.

В какую сумму ты оцениваешь потери, допущенные вследствие ошибок?

Около $1,2-1,3 млрд. Естественно, это не только собственный капитал, но и заёмный тоже.

Когда случился кризис 2008 года, «Русские машины» были вынуждены радикально измениться. Мы сделали одну из мощнейших реструктуризаций в мире, я думаю, за всю историю. Мы вошли в кризис со штатом 140 тыс. сотрудников. Спустя год нас было 70 тысяч человек. «Коммерсант» потом сделал исследование и признал, что это было самое крупное сокращение персонала за один год в мировой истории без банкротства. И это было очень драматично, это было очень сложно. Это погружение в бизнес-процессы, это боль, это человеческие драмы. Мы, безусловно, тратили деньги на переобучение персонала, который мы вынуждены были сохранять, чтобы выжить. Мы выжили, и уже в 2010 году вернулись к прибыльности. Но эта трансформация дала мне два мощнейших урока. Первый урок: даже на этапе бурного роста контролируй издержки и внедряй производственные системы, не имей избыточного персонала, проводи постоянную оптимизацию. Чтобы потом, когда придут тяжёлые времена, ты не впал в отчаяние, а комфортно себя чувствовал. И, безусловно, это хорошо для прибыли.

Второй урок тоже очень серьёзный: если ты занимаешь деньги, то сроки окупаемости этого капитала должны быть меньше срока кредитования. Потому что иначе ты создаёшь небольшую пирамидку, растёшь за счёт долга.

Ты упомянул о том, что «Газели» удалось выйти на новый уровень качества отчасти благодаря международной интеграции. Можешь рассказать об этом подробнее?

«Газель» появилась в начале 1990-х, то есть это было ещё до покупки «Русских машин» Олегом Дерипаской. Что привнесли «Русские машины»? Две основные вещи. Первое: это то, что называется «бережливым производством». Начиная с 2004 года, «Русские машины» и группа ГАЗ были, наверное, первыми в России, кто начал вместе с командой из Toyota внедрять принципы бережливого производства — ежедневные улучшения, кайдзен и прочие известные инструменты. Постепенно это дало очень серьёзный экономический эффект и влияние на качество.

Второе — это очень серьёзный инженерный фокус на качество. «Газели» образца 1990-х — 2000-х годов и «Газель Next», – это очень разные машины. Последняя — это аналог западных машин по качеству, который намного дешевле в производстве. Старая «Газель» всё-таки была продуктом с субоптимальным качеством, как я это называю. Когда мы поняли, что приходят иностранные производители вэнов, и они намного лучше, казалось, что единственный выход — брать иностранную компонентную базу, потому что российская база очень слаба в электронике, силовых агрегатах и т. п. Но если мы возьмём иностранную компонентную базу, то наши машины будут по цене как иностранные, и в итоге мы проиграем западным компаниям, поскольку у нас нет таких бюджетов на R&D. И мы с группой товарищей придумали концепцию, которая называется «расширитель узких горлышек качества». Суть ее в следующем. Ты разбираешь каждую систему, — допустим, тормозную, или систему управления, или гидравлическую систему – и выясняешь, почему наше качество хуже, чем у иностранцев. Затем меняешь на более совершенные компоненты только те, где есть узкое место. А всё остальное оставляешь российское. Тем самым ты получаешь незначительное увеличение стоимости, но прыжок по качеству, потому что устранил узкое горлышко. Иногда это мелочь, иногда это резиновая прокладка, из-за которой протекало. И такими улучшениями — их было примерно 25 — кардинально улучшили качество, при этом остались на 50% дешевле.

«Предпринимательство — гораздо более проактивная позиция»

Насколько легко и естественно тебе дался переход в собственный бизнес?

Безусловно, это было потрясение. Потому что это полная смена парадигмы. Можно сказать, что это разворот карьеры — пусть не на 180 градусов, а на 160. Те навыки и умения, которые ты получил как руководитель большой компании с выручкой в несколько миллиардов долларов, почти неприменимы в своём бизнесе. За исключением, может быть, телефонной книжки, умения общаться, какого-то базового интеллекта и харизмы, во всём остальном требуются другие навыки. Это шок, но шок позитивный. Мой новый стиль жизни гораздо приятнее, здоровья заметно улучшилось, и я гораздо больше удовольствия получаю от работы. Хотя я любил свои последние места работы, нынешнее состояние ни с чем не сравнить: ты создаёшь что-то своими руками, ты – хозяин собственной судьбы.

Можешь привести пример, в чем проявляется разница между менеджером и предпринимателем?

Когда я был наёмным менеджером, гендиректором холдинга, обслуживал интересы крупных акционеров и миллиардеров, я обратил внимание, как у них интересно распределяется рабочее время. Они проводят 80% времени вне офиса, а 20% – в офисе. У меня было обратное соотношение: 80% в офисе, 20% – вне офиса. Отчасти это потому так, что когда ты большой начальник, к тебе все приезжают на встречи. В первый же месяц перехода в свой бизнес пропорция поменялась. Потому что волка ноги кормят. Сила предпринимательства в нетворкинге, в поиске постоянной синергии, в поиске возможностей, в расширении связей. В самом понятии «предпринимательство» подчеркивается, что это гораздо более проактивная позиция. И коммуникации на порядок больше, особенно в начале. По мере роста компании — органического или за счет поглощения другого бизнеса — процедуры возвращаются, появляется совет директоров, комитеты. Но сейчас я получаю удовольствие от того, что моя деятельность напоминает бизнес-девелопмент. Ты постоянно растёшь, постоянно ищешь какие-то возможности, связи. Когда ты наёмный работник, за тобой стоит большая империя, над тобой акционеры и совет директоров, и тебе каждый месяц капает вознаграждение на твой счёт в банке. И каждый год – бонус. Иногда есть LTI, долгосрочная мотивация.

Когда ты предприниматель, у тебя никого нет, — ни империи, ни акционеров. И ничего само по себе не капает каждый месяц. Это совсем другое психологическое состояние, и нужно активировать другие навыки. В первую очередь навыки монетизации и коммерциализации, причём быстрой. Потому что надо семью кормить. И когда объем сбережений в банке падает, это очень больно. И здесь навыки системной работы, выстраивания системы, все комитеты, структуры, эволюция бизнес-модели — всё это вообще неактуально. Нужно быть гораздо прагматичнее: нашёл партнёра, запустили стартап или купили проблемный завод, быстро сделали улучшения и заработали денег. Тут нужен другой набор навыков. И я в себе замечаю, что становлюсь гораздо более прагматичным. Если меня сейчас вернуть на должность СЕО какой-то крупной компании, то в моем стиле управления было бы на порядок меньше бюрократизма. Я бы кардинально сократил количество заседаний и комитетов, создал бы более гибкую и настроенную на инновации культуру. Мне теперь кажется, что это должно быть нормой. Советам директоров и олигархам, владельцам корпораций нужно давать людям возможность побыть в своём бизнесе, а потом брать назад. Они будут свежее, бодрее и прагматичнее.

У тебя очень интересной взгляд. Если поговорить с владельцами крупного бизнеса, то большинство из них предпринимателей как раз не очень любят, и предпринимателям, потерявшим свой бизнес в кризис, достаточно трудно устроиться на работу корпорацию. Их никто не любит, как раз потому что они не встраиваются в бюрократическую систему. Может быть, для большого капитала как раз важно, чтобы была бюрократия, это снижает риски?

Да, это так. Особенно, если ты был предпринимателем с первого дня и больше нигде не работал — у меня много таких друзей — устроиться в большой бизнес на наёмную работу очень сложно, зачастую невозможно. Потому что это волки-одиночки, они привыкли сами себя кормить, и встроиться в культуру коллективного принятия решений, комитетов, дисциплины, подчинённости, бюрократии им психологически тяжело.

Мой случай немного иной, я же 22 года был наёмным менеджером. Двадцать лет опыта в больших компаниях никуда не денешь. И если бы меня сейчас поставить главой большого бизнеса, я бы на некие участки брал предпринимателей. Один из таких участков — это диджитал-трансформация предприятий. Для этого нужен другой менталитет. Менталитет людей, которые органически выросли в больших компаниях, не слишком хорошо подходит.

Диджитал-трансформация — это про IT?

Да, это про IT, но в очень широкой трактовке. Самое главное – это экономика будущего, в которой задают тон Uber, Airbnb, финтех, блокчейн, искусственный интеллект, виртуальная реальность, роботы, 3D и 4D-печать и т.д. Это всё нас накроет очень сильно, и сосредоточение капитала будет там. Если мы посмотрим сейчас на крупнейшие по капитализации компании, то увидим в первой семёрке пять технологических компаний: Microsoft, Amazon, Facebook, Apple и Google. И будет еще больше.

Если мы сейчас хотим совершить прыжок, то, безусловно, нужно прыгать в эту экономику будущего. И я не согласен, что в России ничего для этого нет. У нас талантливейшие люди. Алгоритмы искусственного интеллекта, которые пишут российские ребята в Сколково, не хуже, чем алгоритмы, которые пишут в Долине ребята из Стэнфорда или из MIT. Чего у нас действительно нет, так это экосистемы, которая включает рынок потребления и источники финансирования для этих ребят. Нам труднее коммерциализировать технологии, но успешные примеры есть. Одна из компаний-резидентов Сколково, не буду ее называть, продаёт свой софтверный продукт в сто стран мира и входит в тройку лидеров в мире в своей категории. И это не единственный пример. Создание таких компаний — это вопрос менталитета. Если ты изначально начинаешь бизнес, мечтая продать что-то Газпрому или РЖД, а потом купить дом в Италии, то с таким локальным менталитетом и ограниченными амбициями многого не добьешься. А если создаёшь компанию или продукт, с первого дня нацеливаясь на международный рынок, то и результат будет соответствующий.

А если сразу не получается, то всё равно продолжать фокусироваться на своей цели…

Я считаю, надо быть смелым. Если не получается строить бизнес в России из-за того, что рынок сбыта не здесь, то можно и переехать. Я знаю несколько примеров компаний, которые переехали в Штаты из-за того, что там рынок больше, и добились большого успеха.

Можешь привести пример?

Опять же, не буду упоминать название, чтобы это не было воспринято как реклама. Одна группа ребят из России придумала новую технологию беспроводной передачи энергии. Это большая тема. Потому что текущие технологии позволяют передавать энергию без проводов на 20-30 сантиметров. Они разработали технологию, которая передаёт энергию уже на 7 метров, и этот показатель постоянно улучшается. Недавно они переехали в Кремниевую долину, и сейчас хотят предложить Amazon технологию зарядки дронов. Ты знаешь, наверное, эту идею Amazon: доставлять покупки дронами. Проблема в том, что зарядки аккумуляторов дрону хватает в среднем на 20 минут полета. Дрон полетел доставлять заказ, а что дальше? Где ему заряжаться? Возникла идея поставить устройства для беспроводной передачи энергии на базовых станциях телеком-операторов. Дрон повисел минутку, зарядился, и полетел дальше. Если развить эту инфраструктуру, то дроны смогут по всей стране летать и доставлять. А дальше открывается перспектива использования этой технологии в других сферах. Например, беспроводная зарядка телефонов. Мне кажется, это компания с огромным потенциалом. Они сейчас поднимают очередной раунд финансирования, поэтому мы и узнали про них. Это пример компании, которая выиграла от переезда на Запад, потому что внутренний рынок для нее был слишком мал.

 

Александр Филатов
Александр Филатов

«Экспорт — закостенелая модель»

Глобальные амбиции, выход на рынки развитых стран — это звучит очень заманчиво, но большинство российских предприятий — это все-таки не технологические компании с уникальными ноу-хау. Есть ли для них какое-то спасение от того застоя, который поразил российскую экономику?

Могу сослаться на свой практический опыт. У «Русских машин» был дивизион строительно-дорожной техники. Очень тяжёлый бизнес. Сильнейшая мировая конкуренция. По состоянию на 2014-й год компании из Кореи, Японии, Европы и Америки почти обнулили нашу рыночную долю. То есть доля наших экскаваторов, грейдеров, фронтальных погрузчиков была ничтожно малой. Но я же стратег, поэтому мы с акционерам и партнёрами долго думали, и пришли к выводу, что единственный выход из ситуации – это международное партнёрство, какой-то разворот бизнес-модели. Мы нашли партнёра, американскую компанию Terex, для которой СП с нами было слегка непрофильным маленьким бизнесом, но у которой был очень сильный бренд и прекрасно отлаженная дистрибуция в мире. «Русские машины» вложили в этот проект заводы, продукцию, все патенты – всё, что было. Terex вложил деньги — не очень много, но достаточно для на первого этапа. А также обеспечил нам доступ к бренду и к международной сети сбыта. На деньги Terex мы переоснастили заводы, и уже через полтора года мы вышли на рынок с абсолютно обновлённой линейкой продукции, и, используя бренд Terex и все каналы дистрибуции, начали маркетинг по всему миру. В результате, например, новый грейдер, который мы сделали, в первый же год получил на выставке в Мюнхене приз за лучшую инновацию года. Мы сделали шикарный дизайн с итальянскими инженерами, повысили качество. И даже сильнейшие конкуренты, такие как Caterpillar, были поражены. Подходили к нашему стенду на выставке и удивлялись: «Это российский грейдер? Такого не может быть!».

И как, хорошо продаются сейчас эти грейдеры?

Конечно. Сейчас растёт экспорт. Сейчас, наверное, около 40% бизнеса приходится на экспорт. Я ушёл полтора года назад из компании, так что точных цифр тебе не назову.

В этом сегменте очень нелегко расширять бизнес. Потому что для каждого рынка требуется сертификация, адаптация, ты должен создать инфраструктуру сервиса, наладить поставки запчастей. К сожалению, с этим продуктом рост получается медленным по объективным причинам. Вот если бы это был софт, который можно мгновенно масштабировать…

В чём тут может быть урок для других предпринимателей? Я поясню. У тебя умирающая бизнес-модель, и ты находишь в мире партнёра, для которого сотрудничество с тобой выгодно по каким-то причинам. И ты его компетенциями, финансами, брендом, инфраструктурой масштабируешь то, что у тебя есть, на весь мир, возможно, усовершенствовав свой продукт. И этот подход можно применить во всём.

Звучит просто. Найти партнёра – и всё, ты работаешь на экспорт.

Да. В России есть десятки компаний, которые очень сильны в экспорте. Я бы даже не использовал слово «экспорт», оно мне не нравится. Я предпочитаю это называть «международное мышление» и «международное ведение бизнеса». Потому что «экспорт» изначально подразумевает, что есть завод в России, и ты его продукцию вывозишь за рубеж. Это закостенелая модель, которая сужает твое мышление. Ведь все может быть совсем не так. Допустим, есть завод в России, который выпускает, предположим, «Газель». В парадигме международного бизнеса можно поставить завод в Турции — группа ГАЗ это делала, – который будет заниматься сборкой «Газелей». И из-за близости к рынку сбыта, из-за частично турецких запчастей будет удешевление, кастомизация.

А в России производить некоторые ключевые компоненты, например.

Да, например, шасси и двигатель. Может быть, часть производства выгодно перенести куда-то еще. Может быть, к сожалению, придется закрыть завод здесь и купить завод в Китае. Потому что мир глобален, с этим уже ничего не поделать. То есть я за производство в России, но если бизнес-модель не позволяет, если мы не вписываемся в себестоимость…

Может, сделать то, что вы сделали с «Газелью»: улучшить качество, сравнив его с лучшими аналогами от конкурентов.

Да. И начать активно развивать, экспортировать, вступать в международные альянсы мировые. Это принципиальная разница между понятиями «экспорт» и «международное мышление», которую мало кто понимает в России, к сожалению. Единичные компании мыслят так.

Ты упомянул о технологических стартапах, в которых участвуешь. Можешь о них рассказать?

Эти бизнесы я развиваю с партнёрами. Один проект — многофазный расходомер для измерения дебета нефти. То есть это традиционная отрасль, нефтяная, но совершенно инновационный продукт, наукоемкий. Там много математики, сложнейший софт. Сама система построена фактически на больших данных — на аналитике, которая предсказывает содержание нефти, композицию нефти, воды и газа. Очень новый продукт, и он намного лучше, чем у мировых конкурентов.

Он используется в разведке или уже в трубопроводе?

В трубопроводе, уже на фазе добычи. Проект оказался сложным, занял много лет. К лету мы его доведем до прототипа.

Второй проект занимается виртуальной и дополненной реальностью. Сейчас это горячий сегмент. Эта наша компания существует уже лет десять, но мы немного опередили рынок. Рынок только сейчас доходит до стадии монетизации виртуальной и дополненной реальности.

Есть еще третий проект из области химии. Это инновации в микробиологии — здесь тоже можно говорить об инновациях в традиционной отрасли. Условно назовём наш продукт бактериями, которые поедают органическое отходы. Себестоимость почти нулевая. Ты их запускаешь, и они поедают масляную окалину или, например, остатки ракетного топлива на Байконуре после взлёта – наши бактерии могут его съесть с близкой к нулю себестоимостью.

В мае мы с двумя партнёрами хотим запустить фонд со скромным названием «Индустрия 4.0», который будет инвестировать в то, что я называю экономикой будущего: кибербезопасность, виртуальная и дополненная реальность, 3D и 4D-печать, аддитивные технологии, большие данные, машинное обучение , искусственный интеллект и т.д.

А роботы?

Роботы – это чуть сложнее. У нас будет фонд на $60 млн, не очень большой по мировым меркам. Роботы – капиталоёмкий сегмент. Мы хотим, чтобы в нашем фонде была диверсификация, поэтому планируем делать лёгкие инвестиции. Обычно надо $15-25 млн, чтобы дойти до масштабированного мирового продукта. В роботах эта цифра заметно больше, соответственно, это задача для более крупных фондов типа Sequoia Capital.

Как членство в YPO повлияло на твою жизнь?

YPO очень серьёзно изменило мою жизнь к лучшему. Пожалуй, если бы мне надо было перечислить три самые полезные вещи в моей жизни, то я бы упомянул YPO наряду с работой в P&G и курсом MBA. В YPO есть небольшие ячейки, когда мы делимся на группы — это называется «форум». Форум — это как личный совет директоров, где мы можем обсуждать очень сложные проблемы. Форум YPO помогает мне расти в самых разных сферах: это и профессиональный рост, личностный рост, духовный и социальный рост. Поэтому для меня форум — это университет роста, лучшего определения я не придумаю.

Второе, что мне дало YPO – это нетворкинг. В России у нас примерно 70 членов, а в мире 24 тысячи. Ты становишься частью огромного сообщества людей, близких тебе по социальному статусу, по менталитету, по желанию расти… И быть в центре, общаться в этой компании – это само по себе уже невероятно мотивирует. Что в России, что за рубежом, когда едешь на какие-то международные мероприятия YPO. Это фактически новая среда друзей, партнёров по духу и часто партнёров по бизнесу, которая меня за пять лет моего членства трансформировала, подняла и продолжает поднимать каждый день на новый уровень.


Александр Филатов

Бывший топ-менеджер в отраслях FMCG, машиностроения, металлургии и нефтесервиса. Занимал должности директора по маркетингу в европейской штаб-квартире Procter & Gamble, директора по стратегии и развитию бизнеса корпорации «Русские машины», а также являлся генеральным директором трех компаний: «Русские Машины», СП «Русских машин» и американской Terex и группы ЧТПЗ.

Провел множество сделок слияний и поглощений, среди которых можно отметить покупку доли в канадской корпорации Magna.

Сейчас является предпринимателем, его активы объединены и управляются компанией «Генезис Холдинг». В общественной жизни является/являлся членом: YPO (Young Presidents Organization), Бюро Центрального Совета Союза Машиностроителей России, Ассоциации независимых директоров, экспертных советов при Минпромторге и Государственной Думе, состоит в резерве Независимых Директоров при РСПП, а также в Global Non-Executive Directors’ Club.

Источник и фото: https://mybiz.ru/articles/kak-byvshij-top-menedzher-p-g-i-russkih-mashin-zapustil-fond-vysokih-tehnologij/

Если вы заметили неточность, пожалуйста выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Аватар пользователя Anonymous
Орфографическая ошибка в тексте:
Чтобы сообщить об ошибке, нажмите кнопку "Отправить сообщение об ошибке". Также вы можете добавить свой комментарий.