Как определить для чего работают ваши сотрудники

Итак, прежде, чем рассказать о многих возможностях применения методики «Диагностика мотивации персонала  «Мотивационное интервью»,  я кратко, с ознакомительной целью,  расскажу вам о самой методике.

Наверняка вы знаете, что способов изучения мотивации персонала существует  много, об этом нетрудно узнать в поиске Google, и все их можно разделить на основные группы:

  • мотивационные тесты;
  • мотивационные опросники;
  • интервью/беседы.

На мой взгляд, использование только одного способа исследования дает ограниченные возможности для интерпретации и использования результата. Поэтому, в моей методике использованы все три способа: тест + интервью + опросник.

Методика «Диагностика мотивации персонала «Мотивационное интервью»  состоит из шести последовательных и взаимосвязанных этапов:

1-ый этап:

Предварительная работа с Заказчиком:

  • обсуждение  ЦЕЛИ интервью, согласование ЦЕЛИ;
  • обсуждение особенностей проведения интервью и его рисков;
  • обсуждение ответственности Заказчика за результат интервью и тд.  Подписание Заказчиком документа о проведении диагностики.

Какие есть особенности  у методики? Их несколько, я приведу пример одной:

Важной особенностью диагностики является то, что Заказчиком может быть только непосредственный Руководитель сотрудника, с которым проводится интервью. Часто бывает так, что Директор компании заказывает проведение интервью минуя непосредственных Руководителей. К сожалению, это ошибка.

Наиболее результативно с результатами интервью может работать только непосредственный руководитель, оценивая необходимость их применения ЕЖЕДНЕВНО, контактируя со своими сотрудниками напрямую.  Если Руководитель  не видит необходимости проведения диагностики  со своими сотрудниками, не согласен со способом проведения   или вовсе относится негативно, то проводить ее не имеет смысла. Результаты диагностики  будут обесценены и , возможно даже, использованы во вред.

В этом случае, диагностику мотивации нужно начинать с Руководителей компании. Узнав и прочувствовав  «на себе» и процесс и результат такой работы, Руководители оказываются либо вовлеченными в использование методики для изменения качества работы, либо открыто заявляют свой протест. И тот и другой вариант реагирования является важным для определения дальнейших действий.

Один из значительных РИСКОВ  методики заключается  в ее основной ценности. И это не противоречие.

Основная ЦЕЛЬ  диагностики – вывести неосознанную мотивацию человека в сознание. Этот процесс благоприятен для человека тем, что дает возможность увидеть реальную ситуацию, в которой он находится, структурировать свои мысли и привести наиболее актуальные из них в готовность к решению, а потом и к воплощению к действию.

Когда человек в процессе интервью, начинает  более четко ПОНИМАТЬ (осознавать), чего он хочет и что конкретно  его не устраивает, что ему мешает, а что является ресурсом и помощью, в чем ценность текущей ситуации, а чем ее значительный минус, он приближается к РЕШЕНИЯМ того, что же ему ДЕЛАТЬ  дальше. И в этом случае может быть такая ситуация: через неделю-две после проведения диагностики, сотрудник  подает заявление об увольнении. Две недели – это как раз тот срок, когда осознанная мотивация может превратиться в осознанное РЕШЕНИЕ.

 Я не буду описывать варианты развития этой ситуации, они разные, их несколько, но часто они расцениваются  Заказчиком (в первом рассмотрении)  как неблагоприятное событие.

2-ой этап:

Предварительная  работа с Участником интервью, обсуждение целей интервью, его особенностей и результатов, ознакомление   с процедурой  интервью, обсуждение особенностей предоставления мотивационных карт, границ конфиденциальности  и тд.

Участник должен дать свое добровольное согласие на проведение интервью. Однако, результаты диагностики становятся еще более значимыми, если Участник не просто согласился, а ЗАИНТЕРЕСОВАЛСЯ диагностикой и ее результатами.

3-ий этап:

Диагностика мотивации:

3.1.Проведение 8-цветового модифицированного теста М.Люшера.
Тест дает информацию о текущем эмоциональном состоянии Участника, дает информацию о некоторых особенностях личности  и является отличным вариантом «малого разговора» перед началом интервью.
Тестирование можно проводить после  специального обучения.

3.2.Проведение полуструктурированного интервью, которое состоит из 8 основных вопросов.
Вот некоторые из основных вопросов:

«Для чего вы работаете?»
«Если бы вам не нужно было зарабатывать деньги, чем бы вы занимались?»
«Опишите вашу идеальную работу»
«Что вас раздражает?»
«С нашего разговора прошло…лет. Что происходит в вашей жизни?»

Вопросы звучат неожиданно просто.  Однако, это только на первый взгляд.
Каждый ОСНОВНОЙ вопрос содержит несколько (а иногда много) ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ вопросов. Кроме того, каждый вопрос имеет свой СЦЕНАРИЙ по которому он задается.

Например, вот как может звучать один из основных вопросов:

«Сейчас я снова предлагаю вам смоделировать ситуацию. Представьте, что с нашего сегодняшнего разговора прошло… Выбирайте, пожалуйста, сколько прошло лет?  Подумайте, сколько вам будет лет. Теперь, выбирайте день недели, время суток о котором вы будете говорить.  (например, Участник выбрал день недели – среда, время суток – 9 утра)  Хорошо, теперь давайте представим: среда, середина недели, 9 утра. Что происходит с вами в это время? Что вы делаете?»

СЦЕНАРИЙ есть у каждого из 8 основных вопросов и это обязательное условие методики.
Дополнительные вопросы обязательного сценария не имеют, но могут быть им дополнены интервьюером при необходимости.

Интервью – это всегда двусторонний процесс, это РАЗГОВОР, это БЕСЕДА. Доверительно слушая можно узнать ВСЕ, что вам необходимо. Но доверительное слушание – это не молчание. Доверительная беседа – это СОТРУДНИЧЕСТВО, а сотрудничество похоже на игру в мяч: игроки обмениваются бросками, и именно тогда ига обретает смысл.

Когда Интервьюер слушая Участника,  делится своими размышлениями, чувствами,  высказывает свою точку зрения на обсуждаемый вопрос, прислушивается к мнению Участника, развивает его мысли и предлагает новые взгляды,  происходит то самое выстраивание понятных и доступных ДОВЕРИТЕЛЬНЫХ отношений, о которых так много говорят. А теперь представьте, что  Интервьюер – это Руководитель. Насколько значимым и полезным может быть такой разговор.

Обязательным условием проведения диагностического интервью является наличие у интервьюера НАВЫКА  АКТИВНОГО СЛУШАНИЯ. Формирование навыка предусмотрено программой обучения Диагностике.

3.3.Заполнение мотивационного опросника.
Опросник содержит 56 вопросов по 8 разделам: «Содержание работы», «Финансовые мотивы», «Достижения», «Ответственность», «Признание и вознаграждение», «Отношения с руководителем», «Сотрудничество», «Продвижение».
Опросник заполняется Участником самостоятельно, по заданной инструкции.

*при диагностике мотивации руководителей, дополнительно, может быть использован опросник межличностных отношений.

4-ый этап:

Обработка результатов.
Включает в себя обработку результатов теста Люшера, опросника и согласование ответов интервью с результатами теста, опросника.

5-ый этап:

Составление мотивационной карты.
Это наиболее трудоемкий процесс методики. Во-первых, потому что мотивационная карта – это ДОКУМЕНТ, который является руководством к действию для Руководителя , в отношении к Участнику интервью. Информация,  содержащаяся в карте должна быть краткой, соответствовать ЦЕЛИ интервью и что очень важно,  содержать конкретные управленческие  рекомендации.

Как показывает практика, Интервьюер должен обладать как минимум, хорошим ПОНИМАНИЕМ, что такое управленческие навыки и как на языке управленческой деятельности  формировать рекомендации.

Так как мотивационная карта составляется в двух вариантах – один для Руководителя, другой для Участника, то разработка карты для Участника – это отдельный вид работы.
Мотивационная карта Участника должна также содержать конкретную информацию относительно ближайшей зоны развития человека.

6-ой этап:

Предоставление мотивационной карты Заказчику.
Предоставление мотивационной карты Участнику.

Предоставление карты Заказчику сопровождается консультацией.  Консультация может быть в любом варианте – личная встреча, телефонная, скайп и т.д., но это обязательно вербализованная (словесная) информация.

Предоставление карты Участнику также сопровождается консультацией, но лишь в случае выраженного желания Участника. Если Участник не заявил о необходимости пояснения карты, то карта передается в электронном или бумажном виде, без сопровождения.

Дополнительный этап:
Помощь Заказчику в разработке плана работы с персоналом, на основании результатов интервью.
Это объемная работа, она скорее напоминает коучинг  и является оптимизацией взаимодействия с сотрудниками. Цель ее – создание действий, которыми Руководитель может влиять  на производительность труда.

Итак, если  Заказчику необходима помощь в формировании дальнейших действий по результатам диагностики, то Интервьюер может ее предоставить, однако это дополнительный договор.

Диагностике мотивации персонала можно научиться. Освоить ее при желании, может как руководитель, так и специалист HR.

Сейчас у меня разработаны и действуют три программы интенсивного обучения, при которых происходит формирование НАВЫКА диагностики мотивации. Для закрепления навыка каждый Участник обучения включается в он-лайн группу «Мастерская мотивационного интервью», где продолжает получать консультации по составлению карт, проведению интервью, интерпретации результатов.

При необходимости, каждый Участник может пройти обучение по становлению управленческих навыков.

О том, в каких процессах работы с персоналом может быть использована методика и каким образом в них может быть интегрирована я готова поделиться в следующей статье.

Автор:  Татьяна Елисеева Бузыкина

Если вы заметили неточность, пожалуйста выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Теги:
Орфографическая ошибка в тексте:
Чтобы сообщить об ошибке, нажмите кнопку "Отправить сообщение об ошибке". Также вы можете добавить свой комментарий.